A medida que se acelera el ritmo de internacionalización de las empresas chinas, la Inversión Directa en el Extranjero (ODI, por sus siglas en inglés) ha pasado de ser una mera expansión de mercado a convertirse en una herramienta estratégica esencial para optimizar la asignación global de recursos, fortalecer la resiliencia de la cadena de suministro y mejorar la competitividad internacional. Sin embargo, en la práctica, muchas empresas entienden la ODI solo como el cumplimiento de los trámites de registro y aprobación, la constitución de una sociedad en el extranjero o el envío de fondos, ignorando a menudo la importancia del diseño de la estructura de inversión.
De hecho, el núcleo de la ODI no es solo el cumplimiento normativo, sino el punto de partida de la estructura operativa internacional de la empresa. Quién posee las acciones de la empresa extranjera, en qué jurisdicción se establece, qué funciones asume y cómo interactúa con la matriz china y otras entidades internacionales afectará al cumplimiento fiscal futuro, la movilidad del capital, la capacidad de financiación, el aislamiento de riesgos, los acuerdos de la cadena de suministro y las operaciones de capital.
Para las empresas que planean operar en mercados extranjeros a largo plazo, la ODI debe considerarse ante todo como un diseño estructural estratégico, y no como un mero trámite administrativo.
¿Por qué la ODI no puede limitarse al registro?
Desde el punto de vista del proceso, la ODI suele implicar pasos como el registro o aprobación de la inversión exterior por parte de la empresa nacional, el registro de divisas, la salida de fondos y la constitución de la entidad en el extranjero. Estos procedimientos son ciertamente importantes, pero resuelven principalmente la cuestión de si la empresa puede completar la inversión internacional de forma reglamentaria.
Para la dirección de la empresa, es más necesario reflexionar de antemano sobre: una vez completada la inversión, ¿cómo operará la empresa? ¿Cómo retornarán los beneficios? ¿Qué funciones desempeñará la empresa en el extranjero? ¿Será necesario expandirse a otros países en el futuro? ¿Se incorporarán socios locales? ¿Se requerirá financiación bancaria o inversores externos? ¿Cómo deben aislarse los riesgos legales, fiscales y operativos generados por el negocio internacional?
Si una empresa solo se centra en el registro de la ODI en sí, sin planificar simultáneamente la estructura de inversión internacional, puede lograr la puesta en marcha del proyecto a corto plazo, pero a medio y largo plazo podría enfrentarse a problemas como una estructura accionarial poco clara, flujos de capital ineficientes, mayor presión de cumplimiento fiscal, limitaciones de financiación y dificultades para la salida del proyecto.
Por lo tanto, el valor del diseño de la estructura de la ODI no reside en complicar la organización, sino en permitir que la empresa establezca desde el principio un marco fundamental capaz de sustentar una gestión internacional a largo plazo.
La estructura de la ODI debe servir a la estrategia de internacionalización a largo plazo
La inversión en el extranjero no suele ser un acto comercial puntual, sino una disposición a largo plazo que acompaña al desarrollo internacional de la empresa. Una empresa puede establecer hoy solo una oficina de ventas en el extranjero, pero en el futuro podría crear bases de producción, centros de compras, centros de I+D, centros logísticos, sedes regionales e incluso formar una red operativa internacional completa en múltiples países y regiones.
Por ejemplo, una empresa manufacturera puede empezar queriendo establecer una base de producción en el sudeste asiático, pero más adelante podría necesitar plataformas comerciales y de gestión en Hong Kong, Singapur u otras regiones. Una empresa de comercio electrónico transfronterizo puede empezar creando una entidad de ventas, pero a medida que el negocio crezca, podría requerir acuerdos de almacenamiento local, liquidación de pagos, licencias de marca, gestión de datos y servicio posventa. Una empresa tecnológica puede empezar ofreciendo servicios de software o técnicos, pero en el futuro podría implicar equipos de I+D en el extranjero, titularidad de propiedad intelectual, servicios de API, adquisición de recursos en la nube y acuerdos contractuales con clientes internacionales.
Si al inicio de la inversión la empresa solo se preocupa por la viabilidad del proyecto actual, sin planificar en función del desarrollo del negocio en un ciclo de tres a cinco años o incluso más, la posterior expansión podría obligar a realizar ajustes frecuentes en la estructura accionarial, reestructurar entidades extranjeras y reorganizar las rutas de capital, lo que aumentaría los costes de tiempo, legales, fiscales y los riesgos de gestión.
Por lo tanto, el diseño de la estructura de la ODI debe considerar los objetivos estratégicos a medio y largo plazo de la empresa, incluyendo si entrará en varios países, si incorporará socios, si necesitará financiación internacional, si planea establecer sedes regionales y qué funciones desempeñarán las entidades extranjeras en el grupo. Una estructura con visión de futuro debe ser capaz de permitir la incorporación de nuevos mercados, negocios o entidades de inversión a bajo coste, en lugar de tener que reconstruir la estructura con cada cambio operativo.
Mantener la flexibilidad estructural para permitir futuros ajustes
El entorno comercial internacional cambia rápidamente y la trayectoria de desarrollo exterior de una empresa también puede ajustarse constantemente. Una empresa puede planear operar de forma independiente al inicio, pero desear incorporar socios locales en el futuro; un proyecto que inicialmente se pensaba mantener a largo plazo podría venderse debido a cambios en el mercado, ajustes estratégicos o acuerdos de retorno de inversión; una empresa extranjera que empezó como plataforma de ventas podría asumir gradualmente funciones de compras, servicios, I+D o gestión regional.
Si la estructura de inversión carece de flexibilidad, cada ajuste puede implicar complejas transferencias de acciones, procedimientos de aprobación, acuerdos de divisas e impactos fiscales. Por ello, al diseñar la estructura de la ODI, las empresas deben intentar reservar opciones para cambios futuros.
Por ejemplo, para inversiones internacionales que involucren varios países o proyectos, la empresa puede considerar establecer entidades de inversión relativamente independientes según el país, el negocio o el proyecto, manteniendo una distinción adecuada entre ellos. Esto facilita tanto la financiación separada, la entrada de inversores o la venta de proyectos en el futuro, como la posterior reestructuración o integración de recursos a nivel de grupo.
Un buen diseño estructural no consiste en complicar los acuerdos actuales, sino en mantener la flexibilidad suficiente para futuros cambios comerciales basándose en las necesidades operativas reales.
El aislamiento de riesgos es un principio fundamental en el diseño de la estructura de inversión internacional
La gestión internacional conlleva inevitablemente riesgos políticos, legales, cambiarios, de mercado, laborales, medioambientales, de datos y de cumplimiento, entre otros. Si todos los negocios internacionales son propiedad de una misma empresa o son operados por ella, cualquier disputa grave en un país, proyecto o contrato podría causar un efecto dominó en toda la actividad internacional del grupo.
Por ello, las empresas internacionales suelen utilizar una combinación de sociedades holding, plataformas regionales y sociedades de propósito específico (SPV) para aislar adecuadamente los riesgos de diferentes países, proyectos y unidades de negocio. Para proyectos con mayor riesgo, grandes volúmenes de inversión o que involucren socios locales, es especialmente necesario que la empresa considere al inicio de la inversión si debe establecer sociedades de proyecto o plataformas de participación independientes.
Por ejemplo, sectores como la ingeniería, las energías renovables, los componentes de automoción, los dispositivos médicos, la alimentación y los bienes de consumo pueden enfrentarse a responsabilidades por productos, relaciones laborales, licencias locales, requisitos medioambientales, reclamaciones de clientes y disputas con proveedores. Si múltiples proyectos internacionales se concentran bajo una misma entidad, un riesgo grave en uno de ellos podría afectar al funcionamiento normal en otros mercados.
Este tipo de acuerdo de aislamiento de riesgos no busca eludir responsabilidades, sino que es una parte esencial de la gestión de riesgos de internacionalización de la empresa. Al delimitar razonablemente las funciones de las entidades y las fronteras de responsabilidad, la empresa puede reducir el impacto de los riesgos de un solo proyecto sobre el conjunto del grupo, facilitando también la operatividad de futuras financiaciones, entradas de inversores y salidas de proyectos.
Las necesidades de las operaciones de capital deben considerarse simultáneamente al inicio de la inversión
Muchas empresas, al iniciar una ODI, se centran principalmente en si la sociedad extranjera puede constituirse, si los fondos pueden transferirse y si el negocio puede empezar a operar, considerando poco las futuras necesidades de operaciones de capital. De hecho, un proyecto internacional puede pasar por varias etapas durante su desarrollo, incluyendo financiación bancaria, financiación de proyectos, entrada de inversores estratégicos, capital privado, planes de acciones para empleados, fusiones y adquisiciones, o incluso una futura salida a bolsa o venta total.
Si la estructura de inversión no considera plenamente estas posibilidades al principio, las futuras operaciones de capital podrían verse limitadas. Por ejemplo, un inversor externo podría querer invertir solo en el negocio de un país específico y no en todo el grupo; un banco podría exigir que el préstamo esté vinculado a activos o proyectos específicos; un inversor estratégico también podría requerir la titularidad directa de las acciones del proyecto objetivo, en lugar de participar indirectamente a través de una estructura superior compleja.
Por tanto, en la fase de diseño de la estructura de la ODI, la empresa debe considerar de antemano la entidad de financiación, la entidad titular de los activos, la ruta de distribución de beneficios, la forma de entrada de los inversores y los acuerdos de salida. Una estructura razonable debe crear las condiciones para la posterior financiación y operaciones de capital de la empresa, en lugar de verse obligada a reestructurarse una vez que el negocio haya crecido.
El cumplimiento fiscal global se ha convertido en un tema central del diseño estructural
En el pasado, algunas empresas se centraban más en los niveles de carga fiscal y los acuerdos de retención de beneficios al diseñar sus estructuras de inversión internacional. Sin embargo, el entorno fiscal internacional ha cambiado significativamente en los últimos años. Con el avance del Plan de Acción contra la Erosión de la Base Imponible y el Traslado de Beneficios (BEPS), los requisitos de sustancia económica, la supervisión de los precios de transferencia y las reglas del impuesto mínimo global (Pilar Dos), las autoridades fiscales de todo el mundo prestan cada vez más atención a si las estructuras internacionales de las empresas tienen un propósito comercial real, una configuración de funciones razonable y suficiente sustancia económica.
Por lo tanto, el diseño de la estructura de la ODI no debe buscar simplemente tipos impositivos bajos, sino basarse en necesidades comerciales reales, equilibrando la eficiencia fiscal con el cumplimiento internacional. Las empresas deben considerar de forma integral los acuerdos de financiación del grupo, los mecanismos de distribución de beneficios, la fijación de precios en operaciones vinculadas, la gestión de la propiedad intelectual, la asignación de personal, las funciones de toma de decisiones y los requisitos de sustancia económica, para que la estructura global pueda resistir una gestión a largo plazo y el escrutinio regulatorio.
Para las empresas con estructuras multinivel que incluyen la matriz china, plataformas en Hong Kong o Singapur, empresas operativas internacionales, sedes regionales y sociedades de proyecto, es aún más necesario organizar de antemano las funciones, riesgos y asignación de activos entre las entidades, evitando problemas como la existencia de estructuras sin funciones suficientes, la falta de correspondencia entre la atribución de beneficios y la sustancia, o la carencia de documentación de respaldo para operaciones vinculadas.
¿Son adecuadas para la empresa las plataformas en Hong Kong, Singapur u otras regiones?
En las estructuras de inversión internacional de las empresas chinas, Hong Kong, Singapur y otras plataformas regionales se utilizan con frecuencia para funciones de holding, comercio, financiación, gestión de fondos, gestión de propiedad intelectual o sedes regionales. Sin embargo, no hay una respuesta única sobre si es necesario establecer una plataforma regional; debe determinarse en función del modelo de negocio real de la empresa, el propósito de la inversión, los acuerdos financieros, el equipo de gestión, la distribución de clientes y los requisitos de cumplimiento fiscal.
Para algunas empresas, la titularidad directa de las sociedades operativas internacionales por parte de la matriz china puede ser suficiente para satisfacer las necesidades actuales. Para aquellas que planean operar en múltiples países, necesitan centralizar la gestión de fondos internacionales, firmar contratos con clientes internacionales, incorporar inversores o establecer sedes regionales, una plataforma regional puede aportar un mayor valor comercial y de gestión.
Al elegir una plataforma regional, las empresas no deben limitarse a comparar tipos impositivos o la facilidad de constitución, sino evaluar prioritariamente si la plataforma posee funciones reales, si puede soportar el flujo de contratos y fondos, si cuenta con suficiente personal y sustancia en la toma de decisiones, si facilita la apertura de cuentas bancarias y la financiación, y si cumple con los requisitos de sustancia económica y cumplimiento fiscal de la jurisdicción correspondiente.
La estructura de inversión internacional debe coordinarse con el sistema de gobernanza global
A medida que aumentan los negocios internacionales, la complejidad de la gestión empresarial también se incrementa notablemente. Muchas empresas establecen sociedades en diferentes países por separado, pero carecen de un sistema de gobernanza de grupo unificado, lo que provoca falta de claridad en la gestión de autorizaciones, aprobación de contratos, uso de fondos, informes financieros, gestión de sellos, gestión de cuentas bancarias y división de responsabilidades de cumplimiento.
Por ello, el diseño de la estructura de la ODI no debe quedarse solo en el nivel accionarial, sino integrarse con el sistema de gobernanza global de la empresa. Las empresas deben establecer sistemas claros de autorización del consejo de administración, procesos de aprobación de inversiones, mecanismos de aprobación de fondos, sistemas de gestión de operaciones vinculadas, sistemas de control interno y mecanismos de gestión de cumplimiento. Al mismo tiempo, debe crearse un sistema de informes financieros y de información de gestión que cubra tanto a las entidades nacionales como internacionales, permitiendo que la sede en China conozca puntualmente la situación operativa, financiera, fiscal y de riesgos de los negocios en el extranjero.
Un buen sistema de gobernanza global no solo ayuda a reducir los riesgos operativos, sino que también aumenta la confianza de los bancos, instituciones de inversión, socios y organismos reguladores en los negocios internacionales de la empresa.
La disposición de la cadena de suministro requiere una planificación coordinada con la estructura de inversión
En la actualidad, las cadenas de suministro globales se ajustan continuamente, y cada vez más empresas chinas están pasando de un modelo de exportación único a una disposición más diversificada de «China + N». La inversión internacional ya no consiste solo en establecer una oficina de ventas o una base de producción, sino que abarca múltiples eslabones como compras, producción, ventas, logística, I+D, propiedad intelectual, gestión de fondos y coordinación regional.
En este contexto, la estructura de inversión debe coordinarse con la planificación de la cadena de suministro global. Por ejemplo, el grupo puede asignar a diferentes entidades funciones de compras, fabricación, ventas, servicios, I+D o gestión regional según las ventajas industriales, el acceso al mercado, el entorno fiscal, las condiciones logísticas y la distribución de clientes de cada país y región. La sede regional puede encargarse de la gestión y coordinación, la plataforma comercial de las compras y ventas internacionales, la base de producción de la fabricación, el centro de I+D de la innovación tecnológica y las sociedades de proyecto de la operativa local.
Para sectores como la manufactura, componentes de automoción, energías renovables, electrónica, dispositivos médicos, bienes de consumo y servicios de cadena de suministro, la idoneidad de la estructura de inversión internacional suele afectar directamente a los acuerdos de compra, contratos de venta, gestión de inventarios, distribución de beneficios, devoluciones de impuestos a la exportación, precios de transferencia y cumplimiento local. Por tanto, la planificación de la cadena de suministro y el diseño de la estructura de inversión deben realizarse de forma simultánea.
La gestión digital exige que las empresas consideren simultáneamente la gestión de datos y el cumplimiento
Con el desarrollo del comercio electrónico transfronterizo, el comercio digital, los servicios SaaS, las aplicaciones de inteligencia artificial y los servicios globales, los datos se han convertido en un activo fundamental en la gestión internacional de las empresas. Para las empresas que dependen de plataformas en línea, datos de clientes, modelos algorítmicos, servicios en la nube o pagos transfronterizos, la estructura de inversión internacional también debe considerar cuestiones de cumplimiento de datos, ciberseguridad, protección de información personal y transferencia transfronteriza de datos.
Por ejemplo, las empresas de comercio electrónico transfronterizo deben considerar cómo gestionar los datos de consumidores extranjeros, datos de pago, datos logísticos y de servicio posventa; las empresas de SaaS deben considerar qué entidad firma los contratos con los clientes, en qué región se despliegan los servidores y qué entidad reconoce los ingresos por servicios; las empresas de aplicaciones de IA pueden verse involucradas en servicios de modelos, llamadas a API, adquisición de potencia de cálculo, titularidad de propiedad intelectual y cumplimiento transfronterizo de datos.
Los requisitos regulatorios para la protección de datos, el despliegue de servidores, la privacidad del usuario, la ciberseguridad y la salida de datos varían significativamente entre países y regiones. Si una empresa no considera plenamente estos requisitos al inicio de la inversión, podría enfrentarse a limitaciones futuras en el despliegue de sistemas, gestión de datos de clientes, operaciones regionales y cumplimiento regulatorio.
Por lo tanto, para empresas digitales, de plataforma, tecnológicas o de servicios, el diseño de la estructura de la ODI no debe considerar solo la constitución de la sociedad y el flujo de fondos, sino también evaluar simultáneamente el flujo de datos, de servicios, de contratos, de fondos y los acuerdos de titularidad de propiedad intelectual, para que la estructura internacional pueda sustentar una gestión conforme a largo plazo.
La planificación profesional puede reducir los costes de gestión a largo plazo
Muchas empresas creen que cuanto más simple sea la estructura de inversión internacional, mejor. En realidad, una estructura de inversión verdaderamente excelente no busca la complejidad, sino lograr un equilibrio entre la eficiencia de gestión, el control de riesgos, el cumplimiento fiscal y el desarrollo futuro, siempre bajo la premisa de satisfacer las necesidades comerciales.
Un diseño de estructura de ODI maduro debe considerar de forma integral los requisitos legales, financieros, fiscales, de financiación, de gobernanza corporativa, de gestión de divisas, de cadena de suministro, de cumplimiento de datos y regulatorios del lugar de inversión, reservando espacio para la futura expansión del negocio, acuerdos de financiación, entrada de socios o salida de proyectos.
Aunque la planificación inicial puede requerir una inversión de tiempo y recursos profesionales, en comparación con la necesidad futura de reestructuraciones frecuentes, ajustes accionariales, aportación de documentos de cumplimiento o resolución de disputas fiscales debido a una estructura inadecuada, una planificación inicial sistemática suele reducir significativamente los costes operativos y los riesgos de gestión a largo plazo de la empresa.
Conclusión
La gestión internacional es una estrategia a largo plazo, y la estructura de inversión es la base fundamental que sustenta dicha estrategia. Una excelente estructura de ODI no solo ayuda a la empresa a completar con éxito su inversión internacional, sino que también debe poseer flexibilidad, escalabilidad y capacidad de gestión de riesgos, proporcionando apoyo para futuras financiaciones, operaciones de capital, disposición de la cadena de suministro y gobernanza global. En el actual entorno comercial internacional cambiante y con una supervisión global cada vez más estricta, las empresas deben considerar el diseño de la estructura de la ODI como una parte esencial de su estrategia de internacionalización, y no como una mera satisfacción de necesidades de aprobación o constitución de sociedades. Solo mediante una planificación integral desde una altura estratégica, equilibrando los objetivos comerciales, la gestión de riesgos y el cumplimiento internacional, se podrá mejorar verdaderamente la competitividad global de la empresa y lograr un desarrollo sólido y sostenible.