根据国家统计局的官方数据，2024 年中国社会消费品零售总额达到 48.3 万亿元人民币，且多家政策研究机构普遍预测，这一数字将在 2025 年突破 50 万亿元大关。但这一规模里程碑的意义不仅在于数值上的扩张。定义 2026 年中国市场的是结构性转型。
中国正从大多数家庭支出集中在基本生活必需品（食、衣、住及必需品）的阶段，转向消费者越来越多地在服务、体验、个人身份和生活质量提升上消费的阶段——这一转变的特征是情感价值、体验式需求、服务密集度、技术中介、循环经济参与，以及对品质和品牌诚信日益增长的期望。
对于外国品牌而言，这种转变从根本上改变了进入市场的逻辑。在中国，经销不能再被理解为单纯指定一个有能力的经销商的商业行为。它现在是一项生态系统治理工作——涵盖了人工智能介导的消费者入口、平台基础设施控制、竞争法合规、数字资产所有权以及监管对齐。
传统的经销商模式并未消失，但它正在各个层面被重塑。
本文探讨了进入中国的外国品牌必须如何根据宏观经济升级、平台重组、监管演变和数字时代资产控制来重新思考经销策略。
宏观转变：从生存型消费向发展型消费
需求的结构性升级
中国的消费模式正在发生变化，但并非线性发展。在经历了十年的收入快速增长后，家庭已经开始在服务、体验和高质量产品上投入更多，而不仅仅是基本商品。
然而，近年来整体经济增长放缓，房地产等行业面临压力。消费者变得更加谨慎和对价格敏感，总消费增长有所放缓。但在这种增速放缓的环境下，支出构成仍在继续演变：家庭预算中更大份额流向了教育、医疗、娱乐、旅游、数字服务和智能产品。
换言之，增长变得更加疲软且更具选择性，但向服务导向和高价值消费的潜在转变依然保持不变。
与此同时，“国潮”（民族文化自信）、“悦己”（自我奖励和情感消费）、循环二手交易和绿色智能产品等消费主题正在重塑购买动机。
这种演变从三个重要方面改变了外国品牌的运营环境：
价格不再是唯一的竞争轴心。情感价值、真实性以及与生活方式的契合度变得更加重要。
在文化动态多变的市场中，品牌治理变得至关重要。
仅关注短期销量的经销商可能与长期品牌建设的目标不一致。
其含义显而易见：经销策略必须与价值驱动的消费相契合，而不仅仅是物流效率。
政策引导的消费加速
与某些西方经济体纯粹的有机转型不同，中国的消费升级结合了市场力量与战略性的国家引导。
促进服务消费、数字零售整合、跨境电商便利化以及即时零售基础设施的政策举措，标志着刻意的结构性引导。政府干预并未取代市场力量，但它通过监管框架和产业政策加速了转型。
对于外国品牌而言，这种双引擎意味着市场策略也必须具备监管意识。经销协议、定价策略、平台合作伙伴关系和跨境结构不仅要符合消费者需求，还要符合合规预期。
忽视政策导向可能导致摩擦，而顺应政策导向则可以产生杠杆效应。
技术与平台重组：新的守门人
如果说宏观转型重塑了需求，那么数字平台和人工智能则重塑了通往需求的门户。
人工智能作为新的决策基础设施
到 2026 年，生成式人工智能工具不再是嵌入电商平台的实验性功能。它们正日益充当购买中介的角色。
消费者现在依靠人工智能助手来跨平台比较价格、评估规格、总结评论并推荐优化的购物清单。决策路径正在缩短并实现部分自动化。
对于外国品牌而言，这一发展带来了几个结构性后果：
首先，价格透明度不再依赖于人工比较。算法工具能瞬间暴露差异。通过经销商维持僵化转售价格的尝试比以往任何时候都更加透明且脆弱。
其次，数据控制成为战略资本。控制消费者数据（搜索行为、购买历史、互动指标）的实体将影响推荐引擎和算法可见性。
第三，品牌定位与平台算法交织在一起。因此，经销不再仅仅是物理库存的摆放，而是数字化的可发现性。
在这种背景下，经销商的选择标准必须扩大。问题不仅在于经销商是否拥有零售覆盖能力，还在于其是否具备技术能力、数据治理规范以及平台整合的流畅度。
即时零售与传统地域概念的瓦解
由前置仓网络和分钟级履约驱动的中国即时零售生态系统，正在重塑空间假设。
部署在消费者几公里范围内的库存，能够通过整合的线上线下渠道实现快速配送。在数字化统一的市场中，传统的“A 省”或“B 地区”等地理区域条款日益显得人为化。
外国品牌必须根据以下因素重新评估经销架构：
线上线下渠道的重叠
基于平台的微履约网络
社区级经销节点
算法驱动的流量分配
地域独家性必须经过仔细定义。独家权是否延伸至即时零售？如何处理跨平台溢出？物流补贴和促销活动如何分配？
如果没有合同上的精确界定，数字化融合可能会引发争议并削弱品牌控制力。
法律架构：为风险控制而设计
随着商业复杂性的增加，法律的精确性变得不可或缺。
尽职调查作为结构性风险管理
近期的跨境纠纷表明，一个结构不良的关系会如何迅速升级为运营瘫痪。
在某些案例中，经销商在合作期间注销或撤销了公司登记，导致外国品牌失去了明确的追责对象。在另一些案例中，经销商以自己的名义在主要电商平台上注册了品牌的旗舰店。当关系恶化时，该店铺的控制权（包括客户流量、评价和数据）仍留在经销商手中。还有一些情况是，经销商向平台提交误导性或未经授权的文件以延长其销售权，或者在合同终止后迅速对剩余库存进行打折抛售，损害了品牌定位。
这些风险是实际存在的，而非假设。它们源于结构性不对称：经销商控制着本地运营、平台账号和地面库存。
因此，在指定经销商之前，外国品牌应进行全面的尽职调查，包括：
- 核实公司注册状态和股权结构
- 评估财务稳定性和资本充足性
- 审查诉讼记录和执行历史
- 检查税务、海关和监管合规记录
- 评估商业信誉和渠道关系
在这种背景下，尽职调查不是一项走过场的任务。它是评估潜在合作伙伴是否具备在复杂市场中保护品牌所需的运营稳定性、合规纪律和声誉公信力的一种方式。
竞争法：受审视的纵向协议
中国《反垄断法》已显著成熟，针对纵向限制的执法已变得更加结构化。
高风险行为包括：
- 固定或强加最低转售价格
- 通过返利或供应限制间接强制执行价格纪律
- 以限制竞争的方式限制跨地域销售
外国品牌经常直接引入全球渠道管理模板，而未根据中国的执法环境进行调整。这可能会产生监管风险。
因此，经销协议从一开始就必须通过竞争合规的角度进行审查。激励体系、促销政策和地域定义应经过仔细构建，以避免被定性为限制性纵向协议。
数字与无形资产治理
现代经销不仅移动实物商品，还创造了宝贵的数字资产。这些资产可以决定谁控制品牌在中国内地的未来增长。
典型例子包括：
- 通过线上和线下销售建立的客户数据库
- 详细的销售报告和消费者画像数据
- 主要电商平台上的官方旗舰店账号
- 社交媒体账号和粉丝社群
- 营销材料和本地化内容
- 通过人工智能驱动的推荐和广告系统生成的数据
如果合同未明确规定这些资产的所有权和控制权，它们可能会留在经销商的法律或实际控制之下——尤其是在平台账号以经销商名义注册的情况下。
为避免这种结果，经销协议应明确解决数字资产治理问题，包括：
- 明确合同确认品牌相关数据和账号归品牌所有者所有
- 合同终止时转让或重新分配平台账号的机制
- 品牌对平台注册信息和授权记录的可见性
- 品牌与关键平台之间的直接沟通渠道
- 对知识产权维权行动进行严格定义且有限的授权
如果没有明确的规则，外国品牌可能会发现，在合作关系结束时，无法轻易收回自己的在线店铺、客户数据或数字存在。这不仅是合同上的不便，还会实质性地削弱品牌在中国内地的长期地位。
终止计划与库存治理
经销关系的结束往往呈现出最大的法律风险。
中国法律并未对“合理的清货期”给出固定定义。法院会评估产品性质、库存量、销售周期和过往惯例等因素。
如果没有合同上的明确规定，品牌将面临失控的打折、品牌稀释和旷日持久的纠纷风险。
有效的协议应规定：
- 明确的清货期时长
- 清货期间允许的销售渠道
- 定价参数
- 回购公式
- 剩余库存的销毁或处置权
司法实践表明，当此类机制已提前明确约定时，法院更倾向于执行与终止相关的索赔。
准据法与争议解决策略
许多外国品牌本能地选择母国法律和外国仲裁机构。然而，经销商纠纷往往涉及发生在中国内地的实时事实、证据、资产和执行。
选择中华人民共和国法律以及知名的中国仲裁机构或法院，可能会提供更高效的可执行性和程序确定性。在某些情况下，选择香港法律和香港国际仲裁中心（HKIAC）仲裁也可以是一个战略选择。在内地与香港的执行安排及 CEPA 框架下，香港仲裁裁决通常可以在中国内地执行，同时为国际当事方提供一个熟悉的、中立的平台。最佳选择取决于执行策略、资产所在地以及当事人的风险承受能力。
熟悉度不应凌驾于可执行性的考虑之上。
重新思考经销：从销售合作伙伴到品牌系统运营商
过去，管理经销商主要意味着扩大销售覆盖面和增加销量。
如今，在由人工智能驱动的推荐、即时零售网络、更严格的监管以及情感驱动的消费所塑造的市场中，经销还决定了谁控制品牌在中国内地的操作系统。
因此，进入中国的外国品牌应该超越以下问题：
“谁能卖我的产品？”
转而询问：
“谁将控制我的品牌在中国内地如何运作、呈现和演变？”
这种控制包括：
- 品牌在平台算法中的定位和排名方式
- 定价和促销是否符合竞争规则
- 谁拥有并管理客户数据
- 知识产权如何在网上维权
- 促销期间和终止后库存如何处理
- 品牌是否与当地消费趋势和循环经济实践保持一致
在这种环境下，经销协议不仅是一份销售合同。它定义了谁在运营——并最终控制——品牌在中国内地的系统。
结论：在重构的市场中保持战略定力
中国消费市场仍是全球最具活力和机遇的环境之一。但其结构性演变要求品牌具备战略定力。
认为指定经销商就能提供“软着陆”的传统观念已经过时。当今的环境需要跨越宏观意识、平台素养、监管合规和合同前瞻性的整合设计。
将经销架构与中国消费升级相契合的外国品牌，将发现持久的增长机会。
那些依赖传统渠道逻辑的品牌可能会发现，风险并非源于缺乏需求，而是源于结构性准备不足。
突破 50 万亿元大关的中国市场比以往任何时候都更大、更智能、更快速，且监管更严。
成功进入这个市场不仅需要雄心，更需要严谨的设计。